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人效这个话题在当下为什么又热闹起来？这是因为人效管理是企业的必由之路，这也是我今天要给到大家的第一个人效管理建议。
它是经济学里被广泛使用的一个生产函数，叫柯布-道格拉斯生产函数，阐述的是生产总量与几个因素之间的关系。
α和β指的是劳动力与资本的弹性系数。弹性是一个经济学概念，它表达的是一个变量相对于另外一个变量能够改变的属性。
以劳动力投入的弹性做解释，当劳动力投入增加1%的时候，我们总产出增加的比率就叫劳动力弹性。例如，当劳动力投入增加1%，总产量也增加1%，这就是单位弹性；劳动力投入增加了1%，总产量增加了1%以上，这就是超弹性，意味着增加劳动力的投入会带来更高的产出增加；如果小于1%，就叫弱弹性，说明劳动力增加不能够带来总产量的同比例增加，背后可能是劳动生产率在下降。
最后，我给大家解释一下全要素生产率，它是所有产出增长率扣除劳动投入增长率和资本投入增长率之后，其他剩余的生产率。
今年大家一直在谈新质生产力，而新质生产力的核心标志就是全要素生产率的大幅提升。全要素生产率代表的是高科技、高性能、高质量，更多的是通过科技进步来获得的，这基本都是国家层面上要关注的事。
所以，国家高举的是全要素生产率提升的大旗，新质生产力是国家在帮我们解决科技进步的事情，留给企业最重要的是提升劳动生产率和资本生产率。
上图中有一个数据，来自中国银行研究院今年1月份发布的报告，2000～2009年之间，中国固定资产投资增速年均高达19.8%，对GDP的贡献在2009年达到了85.3%，但此后一直在下降。我们现在能非常清晰地感受到资本寒冬，也能够感受到资本投入的下降，很多公司不扩产了。
再就是劳动生产率。生产总量与劳动力投入有关系，但劳动力投入目前是在下降的，老龄化问题，人口红利没有了，劳动力投入就下降了。在不增加劳动生产力投入的情况下，要保证劳动力弹性的增加，那我们只有提高劳动生产率了。
中国银行研究院发布的报告预估：如果能够保持全要素生产率和劳动生产率稳定增加，中国的经济在2021年到2035年之间能维持6%以上的增速。
分享到这里，我想大家都能理解，现阶段对企业而言可以努力的只有劳动生产率，因为全要素生产率是全社会整个国家在努力，资本生产率我们基本无能为力，这是大趋势。
劳动生产率代表什么？我认为包含三个层次，组织效能、人才效能和劳动者效能，从宏观面到微观面，从组织的效能到人才效能，再到劳动者效能，本质上都是“人”。
人处在组织环境中，组织效能是优先的，然后是人才效能，包含关键干部，包含关键人才等。讲到这里，想请大家思考一个问题：我们常谈的降本增效，到底是降谁的本，增谁的效？
很多公司的降本增效，有可能变成“降本增笑”，因为人才是企业关键，结果降本增效首先从关键人才和干部开刀，最后很容易徒增笑料。因为针对人才，很多时候不能降本，如何提升人才动能才是关键。
最后是劳动者效能，定义劳动者效能的典型场景我认为是：重复的人干重复的活，大家想一想公司里面有没有这样的场景，这些人在干重复的活，完成重复的任务，任务相对是标准化的，技能是相对标准的、可复制的，人其实也是重复的，而且相对来说他们的潜能是有上限的。
所以我们通过层层锁定，最后把人效管理锁定到人，锁定到基层一线，锁定到“重复的人干重复的活”这个场景。
在我看来，人效管理也是一场组织变革，很多人学组织发展，要推动组织的变革，人效管理实际也是一场组织变革，因为要从业绩增长为目标，转化到以业绩增长和效能提升双轮驱动，或者说有效能的高质量增长。很多业务线的主管都说我要人，要增加人。HR你想说服他，很难的，因为在你们公司里没有共识。
任何的组织变革都要经历一个过程。组织发展理论的奠基人勒温讲过一个理论，任何组织变革都要经历三个阶段——解冻、改变再冻结。所谓的解冻就是要打破过去组织所存在的惯性，消解组织惯性里的那种利益架构，实际就是要革别人的命。
很多老板会找到HR说，我们要提升人效，麻烦你们牵头把这件事情做起来。很多董事长、CEO不愿意和业务部门说做人效，只会给HR说，因为他认为这是人的事。
这恰恰是最大的悖论，当HR要人效，业务要增长的时候，冲突就来了，最后往往会塑造出HR和业务部门相互不信任的状态。太多的公司花了很多精力做人效，但只有一个HR部门在推动，最后不但没有成效，还变成HR与业务部门互相指责。
我们的方案是业务挂帅、人力参谋和财务保障，业务部门一定要牵头做人效，业务部门要挂帅。这个场合之下，HR到底可以做什么？
上图下方的一段小字很关键，就是HR要通过战略共创会、经营分析会、人效共识会促进老板与业人财团队的融合，这是做人效管理的首要前提，业务部门、财务部门、HR部门以及老板这四个单元要达成共识。
如何达成共识？有几个会议很关键，战略共创会、经营分析会、人效共识会等等，核心就是促进老板与业人财团队的融合，达成做人效管理的共识，有了这个共识再去做。没有共识千万不要贸然推人效管理，或者推动轰轰烈烈的人效管理，要提升20%或30%的人效，干到最后不是革别人的命，而是革HR自己的命。
做人效管理的第一步就是要有指标，有很多的指标，最常见的就是人均利润、人均产值、人均收益等等。具体要什么指标，用哪一个指标？
首先，下图中左上角的图是中国国家统计局发布的最新的一份报告，它显示了过去五年中国的全员劳动生产率指标，这是国内生产总值除以每年的就业人口得出来的人均产值。2023年中国的企业人效，就是人均产值达到16万。这张图的数据很好看，从中国2013年开始发布人效全员生产率指标，劳动生产率每年都在上涨，而且每年都上涨5%~6%。
然后，我们再来看美国的劳动生产率，美国在他们的劳工统计局网站上也发布劳动生产率指标，并且是从1947年就开始统计劳动生产率的指标。
中国的人效指标，我们只能看到两个变量，一个变量叫产出，一个变量叫人数，因为我们是用创造的生产总值除以人头。
而美国劳工统计局的数字上可以看到产出，看到人数，同时还能够看到单位时间的成本，单位时间的薪资以及工时，为什么会看到这个数据呢？因为美国劳动生产率的指标是以产出除以工时计算的。
这给我们带来的启发是：无论是国家、区域还是公司，都存在着三种人效指标，从“人效”到“元效”到“时效”，如果说所有人效公式的分子都是所创造出的产出，那分母可以是人头、成本、时间，所以有“人效”——人均产值、人均毛利、人均净利等，“元效”——元均产值、元均毛利、元均净利等，还有“时效”——时均产值、时均毛利、时均净利等。
从人头到成本，到时间，我认为其实揭秘了劳动生产率的本质，做人效通常首先想到的都是裁员、优化、人力淘汰。但是不同人的成本差异很大，有一些公司人比你少，但是成本比你高，如果我们更加精益化，我们应该减少人力成本，少付出工资成本。
刚刚我们谈生产要素里只谈到劳动者，谈到了资本，没有谈时间，但是时间恰恰是最重要的“幽灵”般存在的状态，你看不到它，也感受不到它，但它却是人效里最关键的要素。
一部《劳动合同法》，本质上就是关于时间的法律，绝大多数的篇幅都是在讲时间，因为时间是最基本的，也是劳动者付给这家公司最容易被衡量的东西。时间在企业里，就是工时。
你可能会说你们公司不重视工时，因为员工都不用打卡，或者员工加班都不需要付出加班费，所以我们应该要让员工多一点工时。这其实还是在“不合法”的状态之下，希望在同等的工资条件下，员工付出更多的时间。
但实际上，如果做人效的话，恰恰应该是减少员工的工时。因为我们不知道社会哪一天进化到公司要以时间定价员工。当以小时定价，而不是以月来定价的时候，就会发现时间才是人效衡量的重要颗粒度。当你接触更高级的人才、与更高级的公司比较时，你会发现你购买的是他们的时间；当灵活用工、零工更多时，你也会发现你也是在为时间付费，不是在为人付费。
这也是为什么我们做人效必须要转化的观念。所以建议大家当我们某一天真的把人效做的精致化的时候，哪怕做不到时效，也要往前推一步，先做到成本的效能。因为只有这样，才更加精益。
企业如果要深入做人效分析和管理，人效指标就不仅仅是人效、元效和时效。因为这三个指标是最终的结果。
当你从别家上市公司的财报当中看到人家的人均利润、人均收入时已经晚了，你只知道你比别人家差了，但不知道原因是什么。就好比你的孩子考了85分，别人的孩子考了95分，不好意思，你家孩子比别人考得差，但为什么差？你并不清楚。
当我们做人效管理的时候，希望提升人效，而不仅仅是知道人效水平。所以，不在表面做文章，直击内核见真章。人效到底有哪些指标呢？
效益就是以财务指标评价人效做得差还是做得好，这是财务/评价类的指标，也是最直接的人效指标，它是结果性指标，代表着我们的水平或目标。怎么才能让效益指标变好呢？一定是业务、生产、流通等所有直接在前线作业的部门的效率提升了，只有他们的效率提升了，我们的效益才可能变好。
1. 单位效率。反映的是某一个单位下的效率，比如说小时产出，小时销售量、出杯量、翻台率。不同行业和业务的单位效率指标差异很大，之前有一家公司告诉我他们公司的人效指标是一头母猪一年的产出量。我开玩笑说这不是人效，是猪效，是猪的年度生产力指标，但对于畜牧业而言，其实反映的就是他们的生产效率。
3. 结构效率。结构效率就是效率的某一个维度分析。当我们去分类业务过程时，可以分成好多部分。比如质量效率，产出的质量好，良率高，只是效率中的一个部分，再比如过程效率，销售部门谈的就是过程效率，每一个销售阶段效率都要提升转化率，还有生产部门、制造部门喜欢用的OLE，这些指标都是结构效率。
关于人的指标很隐性的，是很难被衡量的，但恰恰又是最重要的，无论是效益类还是效率类，本质上都是结果和表现，只有“人”才是根因。
效因类指标又可以分成六大类指标，就是数量类、结构类、成本类、时间类、技能类和动能类，是我们做人效时候非常重要的六个重要的因子。
从效益到效率到效因，很大的变化是从外显的指标到最隐秘的指标，从关注结果到寻找原因，从关注产出到关注人，当我们回到人的时候才知道根因在哪里，只有把整个人效指标画布建立起来，人效管理才是全面系统的，才是归根到因的体系。
如果只是去统计、对标，那指标可以视为一个算术题，我们可以做环比、同比，或是与计划值对比都可以，同时它也可以与其他部门对比、与远方比、与行业先进比、与竞争对手比。通过比较和对标可以知道我们人效的是相对好还是差的。除此之外我们还可以算出人效基准值是多少，高标值是多少。总之有很多对比方式。
指标还是一种艺术，为什么是一种艺术呢？很多公司，通过实时看板呈现一线员工的人效指标，这个时候指标就能发挥威力。人效指标看板的本质就是让人效指标被看见，只有被看见才是真实的，指标只有被看见才能发挥威力，激发出背后的力量。
指标有很多用处，我们可以利用人效指标去预测生产结果，生产线上可以用节拍值预测生产量，利用元效指标可以做薪酬包测算，还可以利用人效指标进行定岗定编，可以设计成组织绩效、个人KPI、奖金、人才结构、劳动力盘点，甚至我们可以利用人效指标诊断我们的业务是好还是坏，这个时候你会发现人效指标有很大的魅力和魔力。
当然还可以利用人效指标做差距分析，如果人均利润规定基准是10，为什么这个月没有达到10？然后找差距点进行根因分析，才能找到痛点，最后改善人效。所以说指标也是一种魔术。
如果大家关注了《人效九宫格》，你会知道盖雅提供了B-Top方的模型，我们今天不谈大模型，而是回归到人的六个因子，其中有三个因子叫数量、结构、成本，这三个因子什么意思？
特斯拉万裁员，就是减少数量。我们也可以降薪，可以降成本。还有结构，我们员工有各种各样的结构，例如职能单位和前线单位的比例，还有员工、正式工、临时工的比例等等。
但是，从外在三因子出发，实际做的是“降本”的工作，人是没有价值感的，人被当成了生产要素的一部分，被视为客体去看待，人这个时候是卑微的。当劳动者是作为客体存在的，调节的是群体，更多的是降本，但是可以短期见成效。
如果真正地谈人效管理的时候，我们希望大家从外在三因子调整到内在三因子，也就是所谓的时间、技能和动能。我们希望缩减员工工时的投入，增加技能，提升动能。这时，人是作为主体被赋能，被发展，被优待的，被视为员工的一分子去看待的。所以，当劳动者是作为主体看待的，调节的是每一个个体，更多的是增效，但是一定是长期才能见成效，短期成效不一定明显。
当我们通过传统的管控式的提效，就不可能一直降成本、调结构，也不可能一直调数量，数量总归是有限的，所以一定要从传统的、粗放式、管控式、短期见成效的模式向我们长期的提效、赋能模式转变，即从外在因子向内在因子转变。这并不是说外在因子不重要，只是从长期发展来看，势必要经历转变的过程，不可能一直停留在外在因子。
马云之前在湖畔大学讲课的时候说，我用工资购买员工的时间和员工的才华。实际上我们还购买了一样东西就是员工意愿，你花了时间，员工也有能力，但是如果没有意愿，也可能不是最高效的。
注意，当有高产出的时候，如果获得的回报是不足够的，效能飞轮也会断掉，高回报才会产生高动能，有了高动能又会付出更多，所以高动能、高产出、高回报，效能飞轮才会运转起来。所以，我们不要总想让员工付出更多，让员工付出自己无限的时间、无限的才华和无限的意愿，也要给员工高额的回报。
对应聚焦到时间、技能、动能三因子中，最重要的是后面两个，对企业来说，恰恰需要的是高回报、高动能。
如何让员工有动能，我们提出了“三性”，满足人性、激发狼性和培育神性。满足人性叫愿意上班，激发狼性是员工愿意加班，培育神性就是员工不想下班，当然这是玩笑话。
什么是满足人性，其实就是保证公平，满足需要，兑现承诺，具体而言就是有工资、有奖金、有职业生涯。
员工愿意开开心心来上班，但却不能保证员工一定是狼性的，怎么让员工愿意加班干活？这就需要激励有安全感、即时性、差异化，这里我们需要一个很重要的工具就是激励性薪酬。
用激励性薪酬让员工能清晰知道，付出与回报之间的必然关系，这就是安全感，就是激发狼性。用激励性薪酬让员工做到差异化，不是做100给100块，不是我做50你就给我50块，而是标准是80分，你做到100，我给你200块，这是差异化，只有差异化才能让员工感受到成就感。另外，我今天表现好，不是明天发给我工资，而是今天就把奖金打到位，这叫即时性。有了即时性、安全感和差异化，员工才愿意加班，愿意干更多的活。
什么是神性，就是自我驱动的，我是使命驱动的，是上帝让我来上班的，拥有强烈的组织的承诺，这里需要员工有高度的使命感、亲近性、拥有权利等等。
这里谈到三性，本质上是希望从关注控制到关注赋能，提升劳动者的主体性，不能仅仅把劳动者当客体看待，我们应该把劳动者当成主体看待。
这里想请大家看一道数学题，就是100个人干150个人的活，拿130个人的工资，这里有两个逻辑，一个逻辑叫少人，本质上是少工时，但是另外一个逻辑叫提升动能，拿更高的工资。
一是事后管理，假设我们现在面临组织低效，所有要做的都是事后管理，例如要裁员淘汰、要培训提升能力，要给大家施加压力，还要安抚员工的情绪，管控成本等。但所有的事后管理实际都是在拿员工开玩笑，因为总会伤害到一部分人。即使提升了那100个人拿到130个人的工资，但伤害了50个人。
我们更要关注的应该是另一种解法，即事前管理，事前管理就是定岗定编，就是到底需要多少人。昨天我去一家公司，他们前三个月的效能没有达标，因为生产线个人，等你发现效能下降的时候，再优化其实已经管理后置了。
在人效九宫格左下角第一个格子叫数量配置，其实就是在谈劳动力规划，也就是控制人力、规划人力，所以它是非常积极的因素，右上角的格子是基于业务需求的时间预算，本质上也是劳动力规划，都是关于劳动力、人数、工时的预测，只不过前者在谈人的规划，后者在谈工时的规划，一个是粗放型的，一个是精益型的。
当你假设九宫格是一张纸，两个角拎起来合在一起时，你可以想象，最初的出发点就是最终的落脚点。所以说，任何的人效管理，本质上都要回归到最重要的点，就是做劳动力的规划和工时的预算。这也是提出人效九宫格这个模型时最重要的隐含和假设，当你做好了劳动力的规划，中间所有东西都不重要，不需要做太多事后管理。
过去100多年，我们经历了两次人效，第一次是100年前的效率增进运动，也就是泰勒的科学管理运动。
1911年泰勒写出《科学管理原理》之后，美国陆军总长在一家兵工厂推动科学管理，即水城兵工厂（Watertown Arsenal），然后员工就了，国会开始调查，以至于1911年10月，泰勒到国会发表了一篇关于科学管理的自我辩论演讲。我之所以讲这个故事，是想说明做效率增进是伤害到员工的，因为它是典型的效能提升以管控员工为前提的。
第二次人效，就是20世纪中叶的精益生产运动，在日本发扬光大，最后回到美国的运动，它是精益思想。
到了第三次，又在谈人效，进入到数字化人效的潮流，它与100年前的管控模式和精益模式有什么区别？
首先，处在数字化潮流的人效可以让我们做到微观管理，让我们从人头到成本到工时去管控人效，过去只能看一个人，但是现在能看到一个人的一分钟甚至一秒钟，这只有数字化才能带来。
其次，让边际人效提升成为可能，传统的管控和精细化模式还在持续发挥价值，但不太能够推动边际化收益的大幅提升了，因为这些观念已经被应用了。但数字化可以带来新的威力。
最后是人性的张扬，数字化也是双刃剑，可以把人压迫得更厉害，但同时数字化和算法也是有温度的，所以数字化可以让我们的人效带来巨大提升的同时，又是有温度，能够张扬人性的工具。
精益工时，本质上不是让员工都加班，而是让员工少加班，减少工时；技能发展不是搞培训，是发展多技能工，让员工的技能得到更好的发挥，拿到更多的钱；激励性薪酬也不只是给大家发薪水，更重要的是希望通过差异化、即时性、激励性的动作，让员工的动能得到提升。
最终，时间、技能、动能管理都落脚到智能排班，它将人的可用性与业务需求以算法的模式匹配到智能排班中，实现劳动力预测和规划。所以，在我看来，智能排班和劳动力规划才是人效管理的核心。
二是人效工程，短时间内就要提升，就要看到结果，这是短期的工程式运动，这种情况下，我建议大家只需要从数量、结构、成本三个因子出发来推动人效提升。
三是人效改善，这是非常精益化的PDCA的模式，是基于人效指标进行差距分析、根因分析、找到痛点，进行改善的科学式的过程。
四是人效持续改进，人效空间非常大，中国的人效只相当于美国的1/6，因此绝大多数的企业还有非常大的空间，我们资本生产率在下降，我们的全要素生产率在改进，还需要维持的就是劳动生产率的提升，我们需要人效的持续改进。人效的持续改进需要我们从效益类、效因类指标，从时间、技能、动能出发，真正为人赋能，为人发展。
第三，人本主义。从管控人到发展人，再到激发人，提升动能，要相信其他的资源都是有限的，有边界的，唯有动能是没有边界的，没有上限的。
第四，长期主义。不饮鸩止渴，从本原出发，相信长期主义，只有将人效持续改进的长期主义思想纳入企业的宗旨和信条，企业才可以长久持续发光发热。
8. 人效变革的技术与工具：从政策控制转变为数字化工具，推动人效改善的边际改善，边际效益的提升。
9. 人效管理的时机：从事后管理转变为事前管理，从事后动作转变为事前规划，从人头的定岗定编到工时的预算，工时的排班。
10. 人效管理的四项原则：不做人效工程，要做人效持续改进，让精益、数字化、人本主义、长期主义的观念深入所有做人效管理的管理者，还有HR的人心。
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